建筑企业是由团队来管理的，打造卓越管理团队能显著提高企业效益和信誉。如何打造卓越管理团队，成为企业管理研究的重点，尤其在工程总承包企业中，对于项目管理不仅体现在施工管理上，设计管理和采购管理等同样需要卓越的管理团队来提高工程总承包项目的综合效益。

　　专业团队作为企业管理的实施者，其自身建设与管理的好坏势必将决定整个企业管理的好坏，打造卓越的管理团队，解决团队管理过程中的各种问题，对企业管理有着非常重要的意义。

　　因此，建筑企业要立足长远，做好人才战略定位，完善工程总承包卓越管理机构，构建八个卓越管理团队，运行五大专业工作内容，实现工程总承包全生命周期的“设计、采购、施工”的集成管理，加速企业向工程总承包业务转型升级。

　　由于企业正处于由施工总承包向工程总承包转型的过程中，需要对传统的管理机构进行优化，主要从两个方面进行优化：

　　一是企业层面，成立工程总承包事业部，对项目的设计、采购、施工、试运行等进行统一管理；成立设计管理部和专业设计院，培养和引进设计人员，加强企业的设计管理能力。

　　二是总承包项目部层面，企业对工程总承包项目采用动态矩阵式管理，同时设立工程总承包项目部，打造八个卓越管理团队，运行五大专业工作内容，服务于各专业项目部。

　　为提升企业工程总承包管理能力，就得拥有足够的高端工程总承包项目管理人才。企业工程总承包业务可以通过打造“八个专业团队：市场营销管理团队、设计控概管理团队、采购招标管理团队、计划工筹管理团队、施工方案管理团队、商务合约管理团队、财务资金管理团队、协调组织管理团队”为基础，制定八个专业团队的“选、用、育、留”机制和晋升机制，强化队伍的动态管理，在激发团队成员潜能的同时保证团队在数量和质量上双提升，八个专业团队成员作为工程总承包项目启动的引擎，推动企业工程总承包管理能力提升。

　　对工程总承包项目市场信息进行跟踪，加强市场营销人员工程总承包知识培训，从营销源头控制项目效益，同时负责完善客户的满意度评价制度。

　　梳理初步设计文件错误、漏项等问题三亿体育app免费下载，对初步设计进行修编；梳理项目各征拆点，减少征拆费用，在控制概算总额不变的前提下，将工程建设其他费用向工程费用转移。

　　在项目前期，制定采购计划并做好招标采购管理，同时在项目营销阶段进行预采购，获取拟用材料设备的参数、性能等；在项目施工过程中，推行“适时、适地、适质、适量、适价”的“五适”原则，即保证了物资的及时供应，又降低了项目成本。

　　项目进场后，在企业和总承包项目部共同协同下，进行总体施工筹划、确定重大节点，提升工程全过程筹划与管控能力、强化关键节点管控；根据总体筹划及总进度计划，制定切实可行的年、季、月度计划，并及时跟踪纠偏。

　　编制施工组织设计、施工方案，并根据现场情况进行动态调整、优化；将施工方案融入设计图纸，做到施工方案与设计图纸的有效结合，减少因方案的不确定性造成工期延误、成本增加等。

　　负责项目对业主和分包队伍的合同管理，与业主进行商务谈判，对总包合同条款分析，找出有争议项，合理选择分包队伍；负责项目全过程的成本管理，对成本进行层层分解，落实到每个部门、每个人，提升项目成本管理水平。

　　统一财务管理体系，加强财务管控力度，强化财务人员管理；同时做好资金管理计划，有序使用资金，加大对业主的验工计价力度，及时回笼资金。

　　负责项目内部及外部的协调，通过协调有效整合项目资源，提高项目综合履约能力。其中内部协调包括总承包项目部各部门之间，总承包项目部与各专业项目部之间，各专业项目部之间的协调，外部协调指项目部与外部各相关方之间的协调。

　　工程总承包专业工作内容包含设计工作、采购工作、计划工作、商务工作、施工工作等五大内容，五大专业工作内容的运行，使项目各项工作可控，为项目的顺利实施奠定了基础，提高了项目效益。

　　根据工程总承包项目管理特点，配置设计管理人员进行设计管理。企业成立设计管理部和专业设计院，同时总承包项目部设置设计管理部，配置专业设计人员2-3名，主要工作是配合各专业设计院和辅助施工现场施工，企业专业设计院或设计公司成立设计专业项目部，负责具体设计工作，各设计专业项目部配备专业设计人员，承担本专业的深化设计工作。

　　在工程总承包项目全过程中，对于设计的管理需要贯穿始终，包括设计前期方案制订，工艺谈判，设计中往来文件及图纸的审查确认等内容，以及在采购、施工过程中的技术支持，将设计与采购、施工深度融合。

　　采购工作由集团（局）商务管理部牵头，制定“集采”制度及管理办法，公司商务管理部及总承包项目部物资设备部提交采购计划，分级进行采购。

　　工程总承包项目资源需求存在高度复杂性和不确定性，更加注重资源采购的前移和价值创造，采购工作要前移至设计阶段进行，用以支撑设计、保障施工。要运行采购工作，就要先厘清企业在资源方面要什么、有什么、缺什么，然后尽快补齐资源缺口，并建立长效资源保障机制。

　　由集团（局）商务管理部牵头，明确“集采”制度及范围，所有大宗物资设备采购必须通过集团（局）集采平台进行招议标；项目开工1个月内，项目部应根据项目策划编制主要物资总需求计划，报集团（局）、公司商务管理部集中采购或调拨。项目部每月定时递交次月物资需求计划，并根据月计划制定采购订单，分供商根据采购订单组织资源；并对分供商进行考察、评定、发布合格分供商名录、制定优惠政策等。

　　运行计划工作，明确各级管理人员职责，编制《项目实施计划》，对项目实施的全过程进行管理。

　　工程总承包项目计划管理部负责编制《项目总进度计划》、《项目节点控制计划》及《关键接口计划》，集团（局）、公司配合，以满足工程总承包项目进度管理需求，确定关键线路，明确工作界面。各专业项目部根据总计划编制《各专业实施性施工计划》，同时上报总承包项目部、公司审批，并按月、季度、年度报告实际进度，总承包项目部进行检查、考核及纠偏，直至工程竣工。

　　商务工作分为集团（局）、公司、总承包项目部、专业项目部四级，每一级均设置商务合约部，其基础性工作内容是商务谈判、合同管理、成本管理、变更管理、索赔管理和计量支付。

　　工程总承包项目概预算与成本管理的目标是“增收节支、降本增效”，概预算管理的重心要尽量前移，充分发挥工程总承包项目设计、采购、施工一体化的优势，做到造价事前主动控制，设计阶段将设计与采购施工并行交叉，提高运作效率，采购阶段提前整合外部供应商，通过预采购等方式，减少交易成本。

　　项目合同管理由商务合约部负责，合同的审批权限归集于集团（局）和公司两级法人单位层面。合同签订后15天之内，由企业主管部门及项目商务合约部负责进行合同交底，合同履行过程中需对合同的履行情况、条款执行情况、主要风险规避情况等进行监控，监控发现异常的要及时提出预警。

　　运行施工工作的重点是“全面的计划、统一的控制、集中的协调”，其核心是对分包管理、接口协调、过程成本控制及现场进度、质量、安全等的管理。

　　分包资源管理是企业的核心竞争力，通过与优质分包建立合作伙伴关系，建立和谐共赢的企业文化，有利于项目目标的顺利实现；工程总承包管理的接口分为物理接口、功能接口、空间接口、计划接口四类，接口协调的原则是“个体服从整体，进度、成本服从安全、质量，部门工作服从工程项目建设总目标”，总承包项目经理部负责协调现场各专业及各专业项目部关系，对项目建设目标实施控制，其他协调事项由项目部各部门内部控制及协调；施工质量、安全由总承包项目部相应部门负责，并建立相应的管理制度，确定目标，与各专业分包、合作伙伴签订目标责任书，并定期检查和考核。

　　建立健全的工程总承包卓越管理机构是构建管理团队的基础，运行专业工作内容是充分发挥团队管理的作用，团队建设和管理在工程总承包企业中是至关重要的。

　　我们坚信，只要不断加强工程总承包企业团队建设、提高团队成员的个人工作能力，必将使八个管理团队成为一个执行力强的整体，从而成为卓越的工程总承包管理团队，提高企业管理效率，实现企业社会效益、经济效益最大化。同时还将培育出一大批卓越的工程总承包管理人才，为企业快速、稳健发展做出更大的贡献。三亿体育登录三亿体育登录